Développer une culture de la participation

La qualité d’une démarche participative repose sur la sincérité de l’intention des organisateurs et l’adéquation de la méthodologie mise en œuvre. Comme dans toute gestion de projet, la première étape consiste à réfléchir aux raisons qui nous motivent à développer la participation et aux résultats attendus (ex. : maximiser le nombre de votants, s'assurer que tout le monde se sente entendu, développer des idées innovantes, etc.).

Il faut aussi s'interroger :

• Quel est le périmètre du sujet soumis à participation ?
• Existe-t-il des contraintes (budget, calendrier, engagements pris …) et des éléments qui ne pourront évoluer (choix politique, valeurs, lignes rouges…) ?
• Quelles sont les personnes et les parties prenantes légitimes à participer ?

Vient alors l’étape où on détermine le niveau de délégation de son pouvoir, c’est-à-dire le niveau de participation.

Pour cela, quatre questions sont utiles :

1. Quel est le niveau de participation pertinent compte tenu de l’objectif et du contexte ?
2. Quel degré de pouvoir suis-je prêt à déléguer ? Sur quels sujets ?
3. Quel investissement le public est prêt à consacrer à cette question ?
4. Quel niveau de responsabilité les participants sont prêts à assumer ?

Plus on avance dans les niveaux, plus le pouvoir est partagé. Si la codécision paraît a priori plus démocratique, il n’est pas souhaitable d’avancer trop rapidement vers les échelons les plus élevés. Le plus important, c’est de choisir un niveau de délégation et une méthode en adéquation avec son intention et son objectif.

Lorsque l’on est peu familier des processus participatifs, il vaut mieux utiliser la codécision avec parcimonie, celle-ci nécessitant du temps, des moyens et une certaine pratique des outils coopératifs. Elle est toutefois très pertinente pour les questions stratégiques touchant au projet commun pour lesquels les membres se sont réunis.

Le supermarché coopératif et participatif La Louve prévoit par exemple que toute décision relative à l’interdiction de la vente de produits devra faire l’objet d’un référendum. Les niveaux inférieurs de l’échelle ne sont d’ailleurs pas forcément moins vertueux. Par exemple, la consultation peut être très intégrée lorsqu’elle constitue un passage obligé avant de prendre une décision qui impacte d’autres que soi, comme cela est expérimenté chez makesense.

Dans la mise en œuvre, les facteurs clefs pour la mobilisation des participants et la construction d'un lien de confiance sur le long-terme sont :

• l’existence d’un lien réel entre le processus participatif et la décision finale (attention à la tentation de faire coller l’interprétation des résultats à la décision que l’on aurait aimé prendre) ;
• le respect du niveau de délégation de pouvoir annoncé ;
• le sujet à enjeu, important au regard des préoccupations des participants ;
• la convivialité et la possibilité d’apprendre de nouvelles choses dans le cadre du processus.

Aussi, associer les collaborateurs à la construction de la démarche participative en elle-même favorise une meilleure adhésion au résultat final, car la légitimité du processus nourrit la légitimité du résultat.

Impliquer ses bénéficiaires

Impliquer ses bénéficiaires peut également passer par une autre forme de participation, celle de la contribution directe à l’élaboration des projets, services ou produits de son organisation.

De manière schématique, quatre formes de consultation ou co-construction sont possibles :

• L’écoute de suggestions : rassembler les avis émis par les bénéficiaires.
• La sollicitation : faire appel aux bénéficiaires pour qu’ils donnent leurs avis ou leurs préférences lors de groupes de discussion (ou « focus group »).
• La communauté : faire appel aux bénéficiaires pour qu’ils participent eux-mêmes à la création d’un nouveau produit ou d’un nouveau service, comme l’illustre l’exemple de la Fabrique à initiative portée par Première Brique.
• L’approche dédiée : mettre en place un espace dédié pour faciliter les échanges avec les bénéficiaires dans le cadre de projets d’innovation.

Organiser des démarches participatives nécessite du temps et une certaine ingénierie. Avec l’habitude, cela demandera toutefois moins d’efforts. Pour rester un réflexe, la participation doit être compatible avec le temps que chacun est prêt à y consacrer. Alors que les bénévoles les plus engagés peuvent se réunir sur un week-end pour élaborer un plan stratégique, des sociétaires-consommateurs ayant acheté une part sociale d’une coopérative seront probablement plus enclins à répondre à des consultations courtes en ligne.

Dans les structures ayant des salariés, il est important d’impliquer les collaborateurs grâce à un management participatif, mais aussi des temps d’équipe collaboratifs et des espaces dans lesquels il est possible de solliciter et de donner régulièrement des « feedbacks », c’est-à-dire des retours sur quelque chose qui s’est passé dans un but d’amélioration (ex. : la conduite d’un projet, une attitude, etc.).

De manière plus ponctuelle, certains sujets particulièrement importants pour la vie de l’organisation peuvent faire l’objet d’un processus de co-construction approfondi à l’échelle de la structure.

Dans cet exemple proposé par Latitudes, le feedback est donné lors d’un comité de développement où le collaborateur choisit lui-même les personnes présentes mais aussi les sujets sur lesquels il souhaite un retour. Le feedback n’est pas à sens unique et il est important de créer des espaces où les équipes peuvent s’exprimer sur l’organisation et la structure. Ces temps permettent de construire une relation de confiance entre collègues. L’utilisation de cette méthode est également pertinente pour gérer la résolution de conflits par le dialogue.

Article conçu sur la base d’un dossier réalisé avec Démocratie Ouverte.