Diversifier et renouveler sa gouvernance

S’assurer que la gouvernance de sa structure est ouverte à tout le monde, c’est d’abord s’assurer que ses instances peuvent être représentatives au regard de la diversité de ses membres et de ses parties prenantes.

Pour faciliter l’accès de chacun aux rôles à haut niveau de responsabilité, il est important que les postes à responsabilités et les mandats d’élus ne fassent pas l’objet de conditions discriminatoires, qu’elles soient explicites ou implicites. Toutes les formes de discrimination doivent être prises en compte : discriminations raciales, lgbtphobie, au regard de l’âge ou du genre, vis-à-vis des personnes en situation de handicap ou ayant des difficultés à utiliser les outils numériques, etc.

Étant donné que ces discriminations sont bien souvent implicites, voire non conscientisées, la recherche d’une plus grande inclusivité suppose une réflexion active sur cette question. Pour commencer, il convient de se demander quelles sont les conditions nécessaires pour s’engager sur des postes à responsabilités, et quelles sont les contraintes et les facteurs d’engagement des différents membres de l’organisation.

Le Réseau National des Juniors Associations a par exemple transformé la composition de ses instances de gouvernance pour qu’elles soient davantage représentatives des bénéficiaires de l’association : désormais, la moitié des représentants est mineure. Ceux-ci montent en compétence grâce à de la co-formation, un processus qui prend du temps mais qui permet d’incarner les valeurs de la structure (les adultes ne prennent pas la posture de « sachants »).

Une autre manière de diversifier sa gouvernance consiste à ouvrir des espaces de dialogue avec ses différentes parties prenantes : ses bénéficiaires (clients, membres, public touché par les actions de l’organisation), ses partenaires et fournisseurs, les collectivités locales et autres institutions publiques de son territoire d’activité.

Le dialogue avec ses parties prenantes fait partie des bonnes pratiques des organisations de l’ESS, à tel point qu’il a été rendu obligatoire pour les entreprises commerciales souhaitant obtenir l’agrément ESUS.  Celles-ci ont l'obligation de prévoir dans leurs statuts les modalités de participation des associés, des salariés et des parties prenantes.

Les entreprises sont libres de mettre en œuvre la participation de la manière la plus adaptée à leurs statuts, culture et fonctionnement. Cela se traduit souvent par la mise en place d'un Comité (Comité ESS, Comité stratégique, Comité d'utilité sociale) dont le rôle est consultatif. Ce comité est chargé d’évaluer la poursuite de la mission sociale ou solidaire de l’entreprise et l’amélioration continue des bonnes pratiques propres à l’ESS - notamment le caractère démocratique de sa gouvernance. Pour assurer la circulation de l’information, les avis du comité de l’ESS sont retranscrits et envoyés à l’assemblée des actionnaires.

Par exemple, le comité de l’ESS de Simplon.co comprend les représentants de ses principaux partenaires financiers, des collectivités, de l’État, de Pôle Emploi, d’organismes de formation professionnelle, des fournisseurs et des bailleurs. Il apporte un regard extérieur qui contribue à enrichir la stratégie de l’entreprise, en complément du travail des autres organes de gouvernances (COMEX, CSE, CODIR, conseil stratégique réunissant les actionnaires).

Dans les associations qui se professionnalisent, la question du dialogue entre les salariés et les élus constitue un sujet central. Les salariés doivent-ils intégrer le conseil d'administration ? Sont-ils parties prenantes des décisions politiques de l’association ? La jurisprudence autorise que les salariés soient représentés à hauteur d’un quart des sièges du conseil d'administration au maximum pour conserver une gestion désintéressée de l’association.

Prévoir des processus de passation

Démocratiser sa gouvernance, c’est enfin faciliter le renouvellement des dépositaires de mandats électifs. Au-delà de la limitation de la durée et du cumul des mandats, il ne faut pas négliger l’importance de la transmission des informations qui permettra au successeur de capitaliser sur l’expérience passée. Dans cette optique, il est important de garder des traces de son activité permettant à ses successeurs de comprendre pourquoi telle décision a été prise, écartée, etc., à travers des récits, des vidéos ou encore des échanges de mails. Pour les représentants sortants, anticiper la passation permet aussi de prévoir une transition en toute confiance.

Autre manière de faire : la Jeune Chambre Économique Française (JCEF), dont la présidence change tous les ans, attribue au président sortant un siège au conseil d’administration pour assurer le rôle de transmission.

Il est également possible de prévoir l’intégration et la montée en compétence des nouveaux représentants à travers un parcours d’intégration et, par exemple, un système de marrainage ou parrainage. Chez Coopaname, une instance spécifique a été créée pour préparer la passation au moment du départ des fondateurs : le GroupE de PilotagE de la Transmission et de la TransitiOn (GEPETO).

Article conçu sur la base d’un dossier réalisé avec Démocratie Ouverte.