Choisir une gouvernance adaptée

Lorsqu’on crée une structure, la priorisation des chantiers est la clé. À ce stade, la première question à se poser est la suivante : la gouvernance constitue-t-elle l’un des enjeux fondamentaux du projet ou ne représente-t-elle qu'une dimension secondaire ? En d’autres termes, faut-il « aller vite » sur le sujet de la gouvernance, quitte à l’enrichir plus tard ou faire de la gouvernance l’un des axes incontournables de la construction du projet ?

Concrètement, la première option peut se traduire par une gouvernance type ou resserrée, afin de favoriser la rapidité d’exécution et l’avancement opérationnel. Ce cas peut notamment être observé lorsque la figure du fondateur ou de la fondatrice est centrale dans le projet et dans le dispositif de gouvernance (instances limitées à quelques membres, fort niveau de délégation ou de centralisation de la prise de décisions, selon le poste ou mandat occupé par le fondateur, etc.).

La seconde option peut consister à intégrer dès le début les parties prenantes dans la gouvernance de l’organisation. Le défi qui se pose alors est de construire un dispositif permettant de prendre en compte leur diversité de cultures et de pratiques de gouvernance. Bien entendu, il existe de nombreux cas de figure entre ces deux options illustratives.

Les statuts de l’ESS permettent dans leur définition de garantir un bon niveau de participation et de collaboration. Par exemple, la société coopérative et participative (SCOP) permet aux salariés d’avoir au minimum 65 % des droits de vote et de désigner leurs dirigeants, tandis que la société coopérative d’intérêt collectif (SCIC) permet de réunir différentes parties prenantes au sein de la gouvernance de la structure. La SCIC regroupe en effet obligatoirement des salariés, des bénéficiaires (clients, usagers, etc) ainsi qu’une troisième partie prenante à définir (collectivité, entreprise, association, etc). Ces sociétaires peuvent être répartis selon des collèges de vote, dont le poids est pondéré en fonction de leur participation, de l'activité de la coopérative ou de leur contribution à son développement et sans que l'apport en capital constitue un critère de pondération.

Dans tous les cas, il convient d’être pragmatique. Si vous disposez de peu de moyens (techniques, financiers ou humains), mieux vaut opter pour une rédaction des statuts et une gouvernance simple. Il sera bien temps de les transformer lorsque le projet aura été consolidé.

Même pour les organisations plus matures, les schémas de gouvernance complexes qui semblent parfaits sur le papier ne sont pas toujours adaptés à la réalité. Il convient de développer en amont une réflexion sur les processus de dialogue et de fabrication de la décision en partant de situations concrètes et vécues : qui a besoin de quelle information pour prendre quelle décision ? Qui est légitime pour contribuer à quoi ? Comment les instances s’articulent-elles et dialoguent-elles ? Quelles est la disponibilité des décideurs pour s’impliquer sur tel ou tel sujet ? etc.

En outre, gardez à l’esprit que la forme juridique n’impose pas nécessairement un type de gouvernance (la SAS offre une grande souplesse dans la rédaction des statuts et l’association loi 1901 ne contraint aucunement à opter pour une gouvernance reposant sur le trio AG – CA – Bureau). Le champ des possibles est donc largement ouvert !

Selon le principe de la séparation des pouvoirs, la gouvernance traditionnelle des structures de l’ESS s’organise autour de deux niveaux de prise de décision : le pouvoir stratégique et le pouvoir exécutif. Une gouvernance efficace repose sur la bonne articulation de ces deux niveaux.

Dans une SAS, il est par exemple possible d’instaurer un comité stratégique chargé de valider et de contrôler l’exécution des principales décisions des associés dirigeants.

Les entreprises commerciales labellisées ESUS ont l’obligation de prévoir l'information et la participation de leurs associés, salariés et parties prenantes afin d'assurer une gouvernance démocratique. Cela peut se traduire, comme pour Kawaa, par la constitution d'un “comité de l’ESS” réunissant diverses parties prenantes dont la mission consiste à évoluer la poursuite de la finalité sociale de l’entreprise et le respect des bonnes pratiques de l’ESS.